Lic. Adriana — Momento Cero
En los últimos meses, en el marco de distintas intervenciones con equipos de trabajo de grandes corporaciones, observé un fenómeno que se repitió con llamativa consistencia. Personas adultas, capaces y competentes, con años de trayectoria profesional, describían jornadas laborales que excedían con creces los límites razonables: trabajo fuera de horario, llamados o correos los sábados a cualquier hora, pedidos que —según reconocían ellos mismos— era imposible cumplir en el tiempo asignado. Líderes que comunicaban mal o directamente no comunicaban, dejando a sus equipos en un estado permanente de incertidumbre o confusión. Y síntomas: físicos, emocionales, algunos ya con licencias psiquiátricas.
Lo que más llamó mi atención no fue la magnitud del daño —aunque era considerable— sino algo más sutil y perturbador: ninguno de ellos podía decir que no. Y no me refiero solamente a que no lo decían. Me refiero a que, según sus propias palabras, ni siquiera podían pensarlo. La posibilidad misma de poner un límite había desaparecido de su horizonte mental.
¿Por qué personas adultas, capaces y competentes toleran condiciones que las dañan sin tomar acción? ¿Qué produce esa parálisis? ¿Es una falla individual, una debilidad de carácter, o hay algo en la dinámica misma de estas organizaciones que la produce y la sostiene?
Este artículo intenta dar una respuesta a ese interrogante. No desde la moral ni desde la autoayuda, sino desde una comprensión más profunda de lo que ocurre en el vínculo entre los sujetos y las organizaciones en las que trabajan. Tendemos a pensar las organizaciones como estructuras racionales: organigramas, procesos, objetivos, métricas. Pero las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos. Y los sistemas humanos están atravesados por ansiedades, miedos, defensas y dinámicas que operan en gran parte por fuera de la conciencia de quienes los habitan.
La psicoanalista Isabel Menzies Lyth fue una de las primeras en describir este fenómeno con rigor clínico. Estudiando el sistema de enfermería de un hospital inglés, observó que la institución había generado, de manera inconsciente, una serie de mecanismos colectivos cuya función no era mejorar la atención de los pacientes sino proteger a sus miembros de la angustia que ese trabajo producía. Rituales, normas, estructuras jerárquicas rígidas: todo funcionaba como una defensa social contra la ansiedad. El problema era que esas defensas no resolvían el malestar — lo suprimían, lo desplazaban, lo cronificaban.
Una cultura corporativa que no crea espacios para procesar la angustia, que no tolera la incertidumbre ni el disenso, que premia la sumisión y penaliza el límite, no es simplemente una cultura ‘exigente’. Es una cultura que produce daño. En uno de los equipos con los que trabajé, el área llevaba más de un año atravesando un proceso de reestructuración. Nadie sabía quién iba a quedar, quién iba a ser desvinculado, ni en qué condiciones. La empresa no comunicaba — no por estrategia sino por la propia dificultad de sus líderes para tomar decisiones difíciles. Pero el efecto sobre las personas fue el mismo: ese silencio sostenido generó un estado de incertidumbre crónica que se tradujo en altos niveles de estrés y un progresivo deterioro de la salud física y emocional.
Hasta aquí podríamos explicar el fenómeno en términos de presión externa: la empresa exige demasiado, controla demasiado, comunica demasiado poco. Pero eso no explica del todo la parálisis. No explica por qué personas que, en otras áreas de su vida, toman decisiones, ponen límites y cuidan su bienestar, dentro de la organización parecen perder esa capacidad. Para entender esto necesitamos mirar no solo hacia afuera —hacia la cultura organizacional— sino hacia adentro: hacia el vínculo psíquico que los sujetos construyen con las instituciones en las que trabajan.
Para muchas personas, la empresa no es solo el lugar donde trabajan: es el lugar desde donde se definen. ‘Trabajo en tal corporación’ no es simplemente una descripción de actividad — es una declaración de identidad. La empresa provee estructura, reconocimiento, pertenencia, propósito. El problema surge cuando ese vínculo falla. Cuando la organización deja de ser un entorno confiable —cuando no comunica, cuando exige sin dar, cuando humilla o ignora— el sujeto no se retira. No toma distancia ni recupera autonomía. Queda atrapado, esperando que ese mismo objeto que lo daña lo repare. Es la lógica del vínculo traumático: cuanto más falla el objeto, más intensa se vuelve la dependencia.
Esto explica algo que observé en ambos equipos: la mirada estaba siempre dirigida hacia afuera. En el primer grupo, hacia los directivos que no comunicaban. En el segundo, hacia los líderes que no los escuchaban, hacia ‘la empresa’ que debía cambiar. Nadie miraba hacia adentro. Nadie preguntaba qué podía hacer él o ella. No porque fueran personas pasivas o irresponsables, sino porque el vínculo con la organización había producido exactamente eso: una suspensión de la agencia propia.
Cuando la angustia no encuentra salida psíquica —cuando no se puede pensar, hablar, poner en palabras ni en actos— encuentra otra vía: el cuerpo. Los síntomas físicos que describían los integrantes de estos equipos no eran una casualidad ni una debilidad individual. Eran la expresión somática de un conflicto que el sistema no les dejaba resolver de otro modo.
No poder decir que no a un llamado el sábado por la noche tiene un costo. No poder hablar del miedo a ser despedido tiene un costo. No poder llorar la muerte de un líder porque la rabia con la empresa contamina el duelo tiene un costo. Ese costo, cuando se acumula durante meses o años sin descarga posible, se paga con el cuerpo: insomnio, contracturas, gastritis, crisis de ansiedad, depresión.
Los síntomas no son debilidad, son señales. Son el modo en que el organismo avisa que algo en el sistema está fallando gravemente. Ignorarlos atribuirlos a otra causa no solo no resuelve el problema: lo profundiza. Porque desplazar la causa es una forma más de no mirar lo que duele.
Creo que lo que estos equipos necesitaban no era solo gestión del estrés ni talleres de resiliencia. Necesitaban que alguien los ayudara a recuperar algo que la organización, sin proponérselo conscientemente, les había quitado: la capacidad de pensar por sí mismos, de reconocer su propio malestar como información válida.
Ese es, precisamente, el trabajo que hacemos desde Momento Cero. No para hacer más soportable lo insoportable, sino para devolver a las personas la posibilidad de habitar su experiencia laboral desde un lugar más propio, más auténtico y, en último término, más saludable.